東芝といえばサザエさんのスポンサーとしてもおなじみの、１００年を優に超える歴史を誇る、日本を代表する大企業のひとつです。その東芝が本年度末決算で債務超過に転落することが決定的で、そして債務超過回避のために稼ぎ頭のフラッシュメモリー事業を分社化して全株式を売却する見込みとか。なぜ巨大企業がここまでの事態になってしまったのでしょうか。

　報道によれば、アメリカの原発関連事業で今期７,０００億円以上の損失が計上されるそうです。前期も原発関連で２,５００億円近く損失を計上していますので、２年間で１兆円にせまるというとてつもない金額の損失額です。原発事業は、東日本大震災以前は花形的な事業で、日本の原発技術を駆使して、世界でたくさんの原子力発電所を建設しようとしていました。とくに日立と東芝が積極的だったと記憶しています。その中で２００６年に東芝がアメリカのウェスチングハウスという大手原発メーカーをかなり高い金額で買収しています。そもそもこれが間違いだったのではと今では言われています。

　その後、東日本大震災を期に、原発事業は世界的に縮小に入ります。安全性の問題が大きく問われるようになりましたので当然です。それでも東芝は原発事業に強気の姿勢を崩さなかったようです。東芝は家電事業や医療機器事業（これもかなり儲かっていた！）を売却し、原発事業とフラッシュメモリー事業に賭けるという「選択と集中」を行いました。

　その結果、アメリカの原発事業は追加建設費用で損失が大きく膨らみ、しかも工事コスト増をこちらで負担するというオプション契約までついていたそうで、撤退するにも多額の違約金が発生し、動きがとれなくなっているようです。そして、とうとう稼ぎ頭のフラッシュメモリー事業を手放すこととなり、これで債務超過を解消できたとしても、もう稼げる事業が東芝には残っていないという事態に陥りそうです。

　ここからはえらそうに私見を書かせていただきますが、結果的に東芝は「選択と集中」すべき事業を見誤った、もしくはそもそも「選択と集中」をすべきでなかったのだと思います。原発事業もフラッシュメモリー事業もハイリスクハイリターンの事業だと思うので、一本足打法でこけてしまった液晶事業のシャープと同様、一度こけてしまうと取り返しのつかないようでは企業を永続させるのは難しいと思います。

　事業を２本柱にするのであれば、一方が不調の時はもう一方で補える、そんなバランスが求められるのであって、一方がこけたら全て終わりという選択をしてはいけない、というのは私たち中小企業にも当然あてはまることなので、肝に銘じないといけないところです。またいろいろな記事をみていると、そもそも東芝は「選択と集中」をすべきではなかったというものもありました。もともと有望な複数の事業をバランスよく展開する企業だったので、それを続ければよかったのだと。もちろん中小企業が限りある経営資源を特定分野に集中させることはとても有効だと思いますが、その先に事業の水平展開が見えず、いつまでも一本足打法を続けるのは「企業を長く存続させる」ことに必ずしもつながらないのだと思います。

　前回、経営のルールの作り方、順番を以下のように定義させていただきました。
　　（１）経営理念　→　（２）経営方針　→（３）戦略　→（４）戦術
　（１）の経営理念が、会社の「存在意義」「使命」「旗印」として存在します。今回は、（２）（３）（４）についてご説明させていただきます。

　（２）経営方針は、事業の根底となる判断基準です。私は、経営方針とは、市場・経済環境に左右されない、ゆるぎないものでなくてはならいと思います。数値的な方針も、ここでは必要ないと思います。
　なぜなら経営方針とは、内部外部の要因により（３）戦略（４）戦術の見直しが必要になった場合に、会社の進むべき方向がぶれないようにするための指針だからです。進むべき方向に迷ったら、経営方針に従う！そのためのものだからです。

　日本郵政グループの経営方針の一番目は、「お客様の生活を最優先し、創造性を発揮しお客さまの人生のあらゆるステージで必要とされる商品・サービスを全国ネットワークで提供します。」とあります（同社ホームページより抜粋）。これに従いますと、例えば「採算と合理化のため、○○県から撤退すべきかどうか」の判断に対しては、「NO」という結論が導かれると思います。「全国ネットワークで提供」することが経営方針だからです（あくまで私の解釈です）。では、なぜ「全国で」なのかというと、経営理念たる会社の存在意義が、そうなっているからです。

　こう見ますと、では「経営理念」「経営方針」は、意地でも曲げてはいけないものなのか、と聞かれそうですが、私はそれでいいと思います。ここが変わるということは、もうその会社は以前とは別の会社に生まれ変わるということだと思います。それくらい、「経営理念」「経営方針」は絶対的な根っこの部分だと思います。

　（３）戦略は、目標達成のための絶対的ルールになります。その戦略に基づいた具体的な行動方針が、（４）戦術になります。「戦術」は、会社ごとに個別に計画していきますが、その基となる戦略は、大きく４つに分類できます。①商品戦略、②マーケティング戦略、③営業戦略、④組織戦略、です。

　①商品戦略は、「何を売るか」です。ここで重要なのは、売るものの本質を見誤らないことです。たとえばソフトウェア会社であれば商品は確かに「ソフトウェア」ですが、本当に売るのは「煩雑な業務を効率化するためのソリューション（＝解決）」です。保険会社の商品は「保険」ですが本当は「安心感」だったりします。商品を買うお客様の顔が見えているか？に気をつけましょう。
　②マーケティング戦略は「どこで売るか」、③営業戦略は「どうやって売るか」、④組織戦略は「その商品を継続的に提供するためのバックボーンたる組織をどのようにするか」、です。この４つは相互に支え合う関係ながらも、全くの別物です。

　当事務所では、このような経営のルール作りのお手伝いもさせていただいております。お気軽にお問合せください。

　書店等では、経営に関するさまざまな書籍が並んでいます。アマゾンで「経営」「本」などと検索してみても、「経営の教科書」「小さな会社の経営戦略」「理念と経営」等々・・。見出しだけでも、あらゆる文言で、私たちに「経営とはかくあるべき」と語りかけて来ます。

　しかし、良く聞きます「経営戦略」「経営戦術」という言葉は、学術上、その定義が確立されたものではありません（もともと軍事用語ですからね）。また、実際に経営をする側の立場からしますと、その定義が何なのかは正直どうでもよく、要するに経営のルールつくりの方法がわかればいいのです。

　・・ということですから、私は経営のルールの作り方、順番を以下の通り（勝手に）定義しております。

（１）経営理念　→　（２）経営方針　→（３）戦略　→（４）戦術

　（１）が一番上位に位置する、ピラミッドのようなイメージでしょうか。

（１）経営理念は、会社の「存在意義」「使命」「旗印」です。会社が、経済社会において存在する理由、価値が何なのかを定義するものです。この使命を果たすために社長は経営をし、従業員はこの旗印を羅針盤として日々の業務を行うのです。この経営理念が大黒柱としてまず中央にドーンと立っていないと、例えば営利目的のみに走ったあげく顧客が離れ、倒産という事態になる可能性があります。存在意義のない会社は、社会から必要とされていないのだから、中長期的には必ず消滅します。自然の理ですから、仕方ないと思います。

　大企業の経営理念を見てみますと、例えばキリン株式会社は、「飲みものを進化させることで、みんなの日常をあたらしくしていく」です（同社ホームページより抜粋）。いいですよね。飲料を売るのが使命ではなく、日常を新しく、元気にしていくことが真の使命だと言っているのです。この経営理念があれば、何か商品開発で迷いが生じても、「あたらしいもの」に向かってチャレンジするんだ、という方向に迷わず向かっていけるわけですから、従業員の方も働き甲斐があると思います。
　
　（２）（３）（４）につきましては、また次回、お話させていただきます。

　「計画はネガティブに、実行はポジティブに。」これは経営者には必須の考え方です。経営計画は、「何とかなるだろう」「売り上げは、頑張れば、気合で達成するだろう」「これぐらい広告費をかければ、売り上げはかなり伸びるだろう」と、ポジティブ（前向き）ではいけません。なぜなら、経営は流れが良いときはイケイケでもいいかもしれませんが、必ず流れ良くない時が来ます。その時に、「何とかなる」の計画では、「売り上げを見込んで固定費が増大したのに、実際の売り上げが大幅未達で、にっちもさっちもいかなくなる」わけです。
　要するに、「経営のリスクヘッジ（危機管理）」ができていないのです。「売り上げが目標の８０％にしか達しなくても黒字を確保できる、ネガティブ（保守的）な予算計画」「必要な人材が見つからなかった場合の代価案」「新規事業が立ち上がらなかった場合の撤退時期」などのネガティブな計画を綿密に立てておくことこそが重要です。

　一方、実行はポジティブでなくてはいけません。「必ず売り上げ目標を達成する実行」「従業員を幸せにする組織づくり」「新規事業への情熱」を前向きに実行できる経営者でないといけませんよね。でも、「前向き」と「楽観的」は違います。
　ネガティブシミュレーション（計画はネガティブに）、ポジティブシンキング（実行はポジティブに）を心がけましょう。